29살이라는 상대적으로 어린 나이에 처음 조직의 리더가 되었을 때, 저는 열정과 함께 막연한 두려움을 느꼈습니다. 그때부터 여러 마케팅 대행사와 다양한 브랜드에서 팀을 이끌며 일하는 동안, 팀원들의 몰입과 성장에 대한 고민이 깊어졌습니다. 이 글은 확고한 결론이 아니라 제가 겪고 느껴왔던 점입니다.
많은 주니어들이 업무에 몰입하지 못하는 이유는 그들의 능력이나 열정 부족 때문이 아닙니다. 제가 경험했던 많은 조직에서 주니어들은 종종 회사의 매출이나 단순한 업무 처리를 위한 수단으로만 인식되었습니다. 클라이언트 요청에 따라 제작 업무를 진행하고, 예산이 책정되면 광고 세팅을 하고, 브랜드의 요구사항을 충족시키기 위해 작업을 수행했습니다. 그러나 이 과정에서 자신이 맡은 업무가 전체 프로젝트에서 어떤 의미가 있으며, 개인의 커리어와 어떻게 연결되는지 충분히 설명받지 못하는 경우가 많았습니다.
이런 환경에서는 아무리 뛰어난 주니어라도 금세 지치고 방향성을 잃게 됩니다. 결과 중심의 업무 특성상, 본인이 수행한 일의 가치나 의미를 제대로 느끼지 못하면 일이 반복적이고 무의미하게 느껴질 수밖에 없습니다. 결국 자신의 업무가 회사의 업무로만 인식되고, 몰입도와 성취감은 떨어집니다. 이 문제를 해결하기 위해 저는 몇 가지 시도를 해왔습니다. 팀원들에게 각자의 업무가 장기적인 커리어 목표와 어떻게 연결되는지 명확하게 이해시키고, 개인의 관심 분야와 업무를 최대한 가깝게 맞추었습니다. 또한 그들의 작업이 실제 브랜드나 시장에 가져온 긍정적 영향을 구체적으로 공유하고, 업무에서 스스로 판단하고 결정할 수 있는 권한과 책임을 부여했습니다. 사람은 의미 있는 연결과 명확한 목적을 통해 진정한 몰입감을 느끼기 때문입니다.
업무를 하다 보면 때로는 문제가 발생하기 마련입니다. 하지만 문제가 발생했을 때 흔히 범하는 실수는 문제의 원인을 개인의 경험 부족이나 실수에서 찾는 것입니다. 그러나 제가 경험한 바로는 대부분의 문제는 개인의 역량이 아니라, 업무의 구조와 명확한 기대치 설정이 부족한 데서 비롯됩니다. 따라서 저는 항상 문제가 발생하면 시스템과 업무 프로세스를 먼저 점검하고 개선하려고 노력했습니다. 조직의 리더로서 중요하게 생각하는 것은 팀원들이 몰입하고 성장할 수 있는 환경을 만드는 것입니다. 명확한 목표 설정, 개인의 관심사와 업무의 연결, 결과에 대한 분명한 피드백, 책임감을 느낄 수 있는 업무 환경을 조성할 때, 팀원들은 자신의 업무를 자연스럽게 '나의 일'로 여기며 최선을 다합니다.
많은 시니어 레벨은 주니어 세대를 'MZ' 또는 '젠지'라고 부르며 특별한 현상처럼 다루고 있지만, 사실 그들은 현상이 아닙니다. 이전 세대보다 더욱 발전된, 스스로 생각하고 추론하며 자신의 동기를 명확히 하는 데 익숙한 세대입니다. 탑다운 방식이 아닌 목적의식과 동기부여를 중심으로 소통하며 그들의 행복이 무엇인지 함께 고민하고 찾아갈 때, 그들은 진정으로 아름다운 결과를 만들어냅니다.
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